▲송지혜 베인앤컴퍼니 파트너
저는 금번 세션 발표 맡은 송지혜 글로벌 담당 파트너 입니다. 오늘 이슈에 대해 여기 참석자 분들이 생존을 위해 얼마나 꼭 필요한 것인가를 생각할 것입니다.
한류가 있고 기회가 있으니까 나가봐야 하지 않겠냐고 생각하실 겁니다. 이슈에 대한 이해도 다 다를 것입니다.
우선 글로벌 사업 확장이 얼마나 필요한 것인가에 대한 이야기로 시작하겠습니다. 글로벌 사업에 진출하는 데 있어서 성공 공식이 무엇인지, 향후 디스커션(discussion)을 통해 이에 대한 시사점을 말씀드리겠습니다.
작년 유통환경은 만만치 않았습니다. “세월호 때문이다, 유통 심리 얼어붙었다”라는 등과 같이 특별히 힘든 이유가 많았기 때문입니다.
향후 5년과 10년, 1인당 소득수준이 3만달러를 넘어가면서 유통시장 성장률 또한 2%를 넘어가기 어려울 것이라는 것이 연구를 통해 드러나고 있습니다. 2만달러, 3만달러로 소득 수준이 올라가면서 유통시장 성장률이 5%대에서 1%대로, 일부 선진국은 마이너스로 내려가는 상황입니다.
상품에 쓰는 비용이 한쪽은 고가화, 한쪽은 저가화. 여러가지 거시환경과 맞물려 있습니다. 표의 좌상단을 보시면 여전히 소득 수준이 높지 않은 국가들은 20~30% 성장률 보이고 있습니다. 향후 우리가 국내에서만 머무르게 된다면, 좌하단으로 가는 곡선과 똑같아 질 것이라는 것은 명약관화 합니다.
전세계 유통시장 성장의 60%가 신흥국에 기인합니다. 2030년 BRICS와 G20의 신흥국 GDP가 글로벌 전체 GDP의 50%를 차지하며 세계 경제의 주도권을 양분할 것으로 예상됩니다. 관점을 돌려 생각해 보면 그만큼 우리한테 성장의 기회가 많게 될 것이라는 것입니다. 또한 이는 우리가 가질 기회를 설명할 수 있습니다.
고객들의 프리미엄 오버슈팅이 많이 늘어나고 있습니다. 이는 중산층들이 내가 사는 것보다 더 좋은 식품, 의류 사고 싶다는 요구가 늘어나고 있는 것을 말합니다.
현대 유통 채널이 발달하면서 예전보다 유통시장이 급속하게 브랜드화 되며 거대하게 재편되고 있습니다. 이에 더해 중국의 1인당 GDP가 1만달러 가까이 된다는 것을 알 수 있습니다. 인도네시아, 태국, 베트남의 GDP 모두 5000달러가 넘어간다고 합니다.
프리미엄 오버슈팅과 현재 진행되는 유통시장의 성장세를 보면, 신흥국 시장에서 더욱 증대될 것이라는 것을 알 수 있습니다. 선진국은 어떻습니까? 우리에겐 기회가 없는 것이냐? 라고 물을 수 있습니다. 물론 신흥국만큼 큰 규모는 아니겠지만 역설적으로 디스트럭티브(destructive)한 기회가 많아지고 있는 것입니다.
“왜 한국 시장에서 외국 과자와 프리미엄 맥주가 이와 같이 성장하는가”라는 질문에 대한 답은 이렇습니다. 소득이 3만달러 이상 넘어가면 소비의 격차가 극히 벌어지기 때문입니다.
글로벌 성공 공식은 무엇인가에 대한 패널 여러분도 많은 답을 가지고 있으시겠지만, 5가지만 말씀드리겠습니다.
유통 글로벌화는 쉬운 일이 아닙니다. 5대 기업 중 해외 매출의 비중 30%입니다. 수익을 내지 못하는 곳도 많습니다. 예를들어 까르푸(Carrefour)는 동남아시장에서, 테스코(Tesco)는 미국시장에서, 월마트는 한국시장에 진출했다 철수했습니다.백화점들은 외국에 나갈 생각도 못하는 곳이 상당수입니다. 이런 가운데 실제 성공했던 기업의 비결을 5가지로 축약했습니다.
첫번째, 경제 발전에 따라 고성장이 예상되는 “white space”의 미래 성장시장을 선점 하는 것 입니다.
두번째, ‘점선면’으로 단계적으로 시장을 확장해 나가는 것입니다. 초기진입 시장 규모를 최소화 해 투자 성과를 극대한 후, 이를 기반으로 인접 시장으로 확대시키는 전략입니다.
세번째, 핵심 성공 공식의 철저한 반복이 필요하다는 것입니다. 여러분의 숨은 역량에 기반한 성공 공식을 반복해서 확장하는 전략을 말합니다.
네번째, “2nd home”관점의 현지 조직을 확보하는 것 입니다. 이는 의사결정과 실행이 자체적으로 가능한 현지인력의 조직 운영모델을 발달시키는 것입니다.
마지막으로, 요즘 많이 유행하고 있는 말. ‘함께 갑시다’의 유통의 공조모델입니다. 한 기업만 나가서 성장하는 것은 사실 쉽지 않습니다. 유통생태계를 구축해 스스로 통찰력을 얻고 시스템을 만들어 나가기 위해 한국 기업 전체가 이에 대한 고찰이 필요합니다. 이것은 이른바 카테고리 창조 전략으로, “카테고리 이식 전략”이라고도 합니다.
오천달러를 넘어가면서 뜨는 카테고리가 있습니다. 예를 들어 오천달러 미만에서는 공산품이 뜨다가 오천달러가 넘어가면 퍼스널케어(personal care)와 같은 카테고리로 이동 하는 것과 같은 논리입니다.
우리는 먼저 선점할 수 있는 카테고리 무엇인지 고민해야 합니다. 성공 사례를 보면, 동남아에서 맘앤팝이 팔리고 있지 않은 카테고리를 선점해 구축한 사례 등을 찾아볼 수 있습니다. 뜨지 않은 카테고리를 공략한 좋은 사례입니다.
포카리 같은 경우 일본의 오츠카가 1980년대 후반에 동남아 선진화 되면 이온음료 시장 열릴 것이라고 생각해 들어가 성공했습니다.
마산 같은 경우 테이블 소스시장의 최강자로 떠오르고 있습니다. 처음에 테이블 소스시장이 제대로 자리 잡지 못했을 때 자신들만의 마케팅 전략을 펼친 결과 최강자가 될 수 있었습니다.
카테고리화가 중요했던 것입니다. 이러한 카테고리 창조 전략을 음료, 햇반, 화장품 등 다른 산업에 이식하거나 창조할 수 있는 기회가 없는지 주의 깊게 살펴봐야 합니다.
‘점선면 전략’에 대해 말씀드리겠습니다. 점선면 전략은 점에서 선으로 선에서 면으로 지속적인 확장을 하는 방법을 의미한다.
현재 유통시장에서는 두가지 현상이 나타나고 있습니다. 단기 실적에 너무 많은 욕심을 내서 진출 지역을 너무 넓게 잡는 현상과 매장 2개를 우선적으로 낸 다음 결과 여부에 따라 추후 향방은 생각해보겠다는 ‘점만 찍는 경우’ 이 두 가지 입니다.
이것을 지역과 국가 단위로 확대 시키는 ‘점선면 전략’이 필요합니다. 라면 제조 업체 강사부 홀딩스는 원래는 대만의 식용유 회사였습니다. 중국에 진출하면서 단 한 개의 상품 가지고 성공 공식 만들었습니다. 라면사업을 통해 베이징에서 엄청난 인지도를 구축한 것입니다. 투자 효율의 극대화, 다른 지역으로 확대를 이뤄냈습니다. 우리에겐 이런 전략이 없는지 고민해봐야 합니다.
성공 공식의 끊임없는 확대 필요합니다. 캐쉬넛 회사와 싱가폴의 올람(Olam)은 300억대의 매출을 달성했던 회사들입니다.
베인앤컴퍼티는 이 회사들이 농작물 작황을 관리하는 것에 대한 리스크 관리 능력이 굉장히 좋았다는 것을 발견했습니다. 이 회사들은 혁신적 ‘Star’상품에 대한 투자와 육성에 주력하기 위해 ’먹을 수 있는 시장이 어딨을까’에 대한 고민부터 시작했습니다.
그리고 이들은 아프리카에서 미국으로까지 참깨, 커피, 쌀등과 같은 여러가지 농작물 공급을 확대했습니다. 이렇게 확대하면서 1980년대 후반 300억대 매출은 현재 15조원에 이릅니다. 이 회사는 자사가 애그리컬쳐럴 어드바이스서비스(agricultural advice service)를 제공한다고 말합니다.
반면 우리나라는 라면 회사니까 라면, 두부 회사니까 두부라고 품목을 명명합니다. 우리는 이런식에서 벗어나야 합니다. 모든 품목을 가리지 않는 서비스를 고객에 제공한다고 생각하며 ‘follower 전략이 아닌 ‘선점전략'의 비즈니스 마인드를 가져야 합니다.
마지막으로 조직이 전략적 면에서 중요합니다. 왼쪽에 나와있는 것은 글로벌 진출 시 뭐가 가장 힘들었는지 물어본 설문조사입니다. 인재의 수요대비 공급이 부족한 점이 힘들다고 답한 응답자가 가장 많았습니다.
현재는 전반적으로 고성장 시장이기 때문에 좋은 인재의 이직률이 매우 높습니다. 사업 확대도 해야 하는 상황입니다. 25%가 이직, 25%가 성장 해야 한다고 하면 연 50% 조직 확대가 일어나야 합니다. 이런 상황에서 어떻게 좋은 인재를 유지하는 것의 중요도를 인지하고 이에 대한 해법을 낸 기업은 지속적인 성장을 할 수 있고, 그렇지 않은 기업은 도태될 수 밖에 없습니다.
역할 정의에 있어서 한국 본부는 한국 뿐만 아니라 세계의 각 지역 본부에 필요한 인력을 적재적소에 공급할 수 있어야 합니다. 의사 결정이 가능한 인재와의 프로세스가 이뤄져야 현지에서 성공할 수 있습니다.
추가적으로 말씀드릴 것은 기업 간 공조 모델이 필요하단 것입니다. 여기 오늘 포럼에도 여러 기업이 첨석해 계신데, 혼자 나가서 성공할 확률은 높지 않습니다. 피엔지(P&G)가 아시아 시장에 나가 협업을 합으로써 얻었던 것처럼 고객 인사이트(insight)는 나눠주고, 서플라이체인과 같은 기술은 공동 개발하는 것이 필요합니다.
(발제를 마무리하며) 한마디 덧붙이겠습니다. 저는 글로벌 전략을 짜는 자문을 많이 합니다. 이 시장 규모, 성장률 등 수치적인것에서 의사 결정을 많이 하려고 합니다. 2~30% 성장하는 곳에서 이 얘기를 하는 것은 의미가 없습니다. 시장 진화를 예측하고 우리가 먼저 선점하여 리더십을 확보하는 자세가 필요합니다. 우리의 반복 가능한 성장은 무엇인가, 이것을 지원하는 시스템은 무엇인가, HR체계는 어떻게 준비돼야 하는가에 대한 고민이 필요합니다.