[2015 유통포럼] 강희석 베인앤컴퍼니 파트너 "뉴 노멀 시대, 협력 강화해야"

▲강희석 베인앤컴퍼니 파트너

저는 베인앤컴퍼니에서 소비자와 유통분야를 중점적으로 다루고 있습니다. 여러 패널들이 하고 싶은 이야기 중 서두에 해당하는 부분입니다. 컨설턴트는 원래 답을 드리는 직업인데 이번에는 화두를 드리는 시간을 가지도록 하겠습니다.

유통 규제와 스마트 리테일링의 필요성입니다. 뉴노멀하에서 성장하는 시대에 가장 큰 것은 IT와 디지털의 융합화입니다. IT발달과 현재 소비자들의 형태 변화가 큰 영향을 주고 있습니다. 최근에 뉴노멀 시대에서 어떻게 성장해야 하는지 말해보도록 하겠습니다. 

잠깐 시야를 해외로 돌려 어떤 기업들이 유통에서 이름을 떨치고 있는가 봅시다. 전통의 유통 강자들입니다. 월마트, 까르푸 등이 있습니다. 월마트는 전세계에서 가장 큰 유통 기업입니다. 까르푸도 글로벌에서 세계 3위 안에 듭니다. 1만개 이상의 스토어를 가지고 있습니다. 

메트로를 아시나요? 메트로는 식자재 중심의 B2B 유통업체입니다. 독일계 기업으로 상당히 큽니다. 32개국에 진출해있습니다. 영국의 테스코는 63만명 고용을 자랑하는 가장 큰 기업입니다. 

그러나 지금 화면에 보시는 것과 같은 여러 업체를 보시게 됩니다. ‘뉴 노말(New Normal)’ 속에서 주목을 받는 회사들입니다.여기에 최근엔 구글마저 유통에 관심을 보이고 있습니다. 

흥미로운 팩트를 말씀드리겠습니다. 이베이의 인터넷 이용자는 2억 6000만명으로 전세계 인터넷 사용자의 10%입니다. 알리바바의 경우 중국 인터넷 이용자의 절반 가량인 3억 2000만명이 이용하고 있습니다. 아마존의 경우 유럽연합의 성인 인구와 맞먹는 트래픽을 자락하고 있습니다. 아마존이 약 4억명 정도의 트래픽을 보이고 있습니다. 반면 이른바 유통의 강자로 보이는 월마트, 까르푸, 메트로, 테스코 등이 약 9000만명 정도의 트래픽을 보이고 있습니다. 

유통의 본질은 과거와는 크게 다릅니다. 유통은 패션만큼 빠르게 변합니다. 그러한 혁신 작업이라는 것이 반드시 아마존, 이베이등 을 봐야 하는지 말해보겠습니다.

아마존과 이베이가 가지고 있는 재고관리지수(SKU)를 할인점으로 따지면 어느 정도 될지 생각해 본 적 있습니까? 약 1300개 정도의 월마트 매장을 가지고 있는 겁니다. 알리바바는 다양한 섹터로 구성돼 있습니다 7억6000만개의 SKU를 가지고 있습니다. 할인점 5000개 수준입니다.

이러한 회사들이 어느 정도 성장하고 있는지 보신다면 깜짝 놀라실 겁니다. 2억 6000만명의 방문자를 가진 알리바바는 중국 인터넷 유저의 50%가 사용하고 있습니다. 아마존은 유럽 성인 인구와 같은 정도의 방문자가 있습니다. 

유통은 패션 만큼이나 빠르게 변화합니다. 지속적으로 패러다임을 바꿔가며 성장을 해왔습니다. 여러분 까르푸는 프랑스에서 시작했습니다. 하지만 르클레르는 까르프를 앞지르기 시작했습니다. 르클레르는 면적과 시장 점유율에서 앞서고 있습니다. 르클레르는 개개인 사업자에게 상품을 공급해주는 역할을 하고 있습니다. 최저가의 형태를 실현하고 있는 기업입니다. 

기존의 오프라인에서 실현할 수 있는 유통의 혁신은 스마트 리테일링(Smart Retailing) 개념이라고 생각합니다. 제가 드리고 싶은 말씀은 유통의 혁신적인 모델이 가능한가입니다. 상품의 구색을 결정하고 buy, move, sell의 세 단계 과정을 거쳐 하나의 장소에서 다른 장소로 이동시키면서 오늘날 여러분이 보고 계시는 변화의 모습입니다. 

일단 상품구색 측면에서 일어나는 혁신은 흔한 상품구색에서 탈피하는 모습을 보여주고 있습니다. 백화점의 주력은 40~50대입니다. 20대·30대는 온라인에서 사고 있습니다. 뿐만 아니라 미국의 홀더(Holder) 사는 프라이빗 브랜드를 운영해 디자이너들과 파트너쉽을 형성하고 있습니다.

세로축으로 보이는게 프라이빗의 한 단계입니다. 

각각을 배타적인 파트너십으로 운영합니다. 이러한 전략적 파트너십은 과거와 다른 새로운 양상으로 발전되고 있습니다. 

일본의 경우는 파트너십이라는 개념이 아주 공고합니다. 일본계 유통거인인 세븐앤드 아이홀딩스가 있습니다. 여기에 속한 세븐일레븐을 강점으로 만든 것이 푸드 앤 비버리지(Food & Beverage) 분야 입니다. MDF라는 전담 델리 협회입니다. 참치 마요가 들어간 컨셉을 이어 받아서 중소기업과의 연결고리 역할을 하고 있습니다. 

심지어 이 다수의 OEM들이 전업화해 제품생산을 담당하고 패스트패션과 유사한 형태를 갖추고 있습니다. 매주 100개 정도의 라인을 생산하는 퀵리스폰스 형식을 보입니다.세븐앤드아이홀딩스와 함께 성장하고 있는 것입니다. 독보적인 MD를 하는 것이 하나의 사례입니다. 

유통의 본질은 싼 가격에 물건을 사기를 원하는 것입니다. 이 과정에서 리테일러들이 원하는 것은 매입에 대한 경쟁력입니다. 아마존은 더 큰 경쟁 업체를 통해 가격을 다운시킵니다. 이것이 아마존 경쟁력의 하나의 원천입니다. 

유럽은 법규 체제가 우리나라와 다르기 때문에 피엔지나 코카콜라와 같은 기업은 상호공급프로그램 예측 계획(CPFR)이라 해서 카테고리 전략, 기획, 재고관리 등 전 과정의 협업화를 선택하고 있습니다.

까르푸와 코카콜라가 연합으로 공동 협상을 진행하기도 합니다. 다수의 유통업체들이 출자를 해서 매입전문회사를 만들어 소비자와 접촉하려 하고 있다. 왜 이런 행동을 할까요? 이것도 생존을 위한 몸부림입니다. 

실제로 매입이 돼 온 물건이 운송이 되는 과정도 혁신 과정을 거치고 있습니다. 마진 옴니채널의 확장은 유통 체인의 모습을 변화시키고 있습니다. 그 단적인 사례 중 하나가 이른바 유럽의 수평 구조에 의한 공급망관리(SCM) 통합모델입니다. 

갤로그와 협력 모델을 만들었는데 전체 물류비 절감액 7%, 수송거리 27만마일, 3만갤론의 연료 절감을 이뤄 냈습니다 

이런 수평적 방식은 미국에서는 허용되지 않습니다. 과연 그러면 우리나라에서 일어날 수 있는 방향성은 어떤 식일까에 의문을 가집니다. 

새로운 뉴디지털 페이먼트 방식은 신용카드 업계를 흔들며 결제의 편의성을 통해 유통업계의 변화도 초래합니다. 실제로 아마존의 성공 요인 중 하나는 결제의 편리성입니다. 월마트 갭 등 유명 리테일러를 가지고 몇 번의 클릭을 해야하는지 확인해 봤습니다. 평균적으로 5번 클릭해야 하는데 아마존은 1번만 하면 됩니다. 

우리나라는 인스톨부터 해야해서 정말 오래 걸립니다. 액티브엑스부터 시작해서 다양한 과정을 거치는 것이 현실입니다.

아마존은 좋은 물건을 싸게 판다는 것과 물류 선투자 고객이 이용하기 편리하다는 이 3가지가 장점으로 다가온 것이다. 

저는 이렇게 정리하겠습니다. 월마트, 까르푸, 테스코 등은 가치사슬 단계 별 혁신을 추구하고 있습니다. 그 판을 흔들고 있는 것이 아마존, 이베이, 알리바바, 스페셜티 리테일 등입니다. 기존 선도 기업 시장을 위협하는 혁신적 유통 기업이 등장한 것입니다. 유통 기업과 기존 대형 소비재 기업 과 윈-윈(win-win)을 도모하고 있습니다. 

결국 소비재 기업들에서 일어나는 것들은 어느 한쪽의 힘 만으로는 살아갈 수 없어졌습니다. 이제 어느 한쪽에서 해결하는 시대는 지났습니다. 이러한 국내 브랜드와 프라이빗 브랜드의 조합을 유통 업체란 하나의 주체만 할 수 있을까요? 

뉴 노멀 시대에서는 서로 협력해야 합니다.

뉴 노멀 시대에서는 파이 자체의 감소를 경험합니다. 프라이빗 브랜드 전략은 생존을 위한 것이지 럭셔리를 위한 것이 아닙니다. 이는 살기 위한 노력입니다. 유통업체와 소비재 기업 간의 협력이 중요합니다.

우리나라는 리스크를 회피하고 약자를 보호하려는 태도가 강합니다. 거대한 유통의 판에서, 새로운 내수의 기반을 세우려면 새로운 유통의 파워 플레이어가 등장할 여지를 만들어 줘야 한다고 생각합니다. 

우리가 정책의 성패를 가늠하는 기준이 기존의 시장점유율(market share)이 얼마나 억제돼 있는가가 돼서는 안될 것입니다. 정책 성공의 잣대는 어느 정도 시장점유율이 올라왔느냐가 돼야 할 것입니다.

그런 관점에서 보면 많은 주제들에 대한 새로운 재검토가 필요하다고 생각합니다. 

이상으로 발제를 마치겠습니다.

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